日本の現状と今後
- 倒産に対する休廃業
- 今後累計で
失われるであろうGDP
- 今後10年間で70歳を超える
中小企業の経営者数
- 後継者未定
- 中小企業の経営者の
平均引退年齢
- 全企業数に占める
中小企業の割合
「お金」の課題だけではなく、
「人」と「事業」の課題解決が、
事業承継問題、
ひいては地域経済を救う鍵
サーキュレーションが考える
事業承継
10年後の競争環境の変化を見据え、
自社はどのような戦略を取るのか
後継者にとって「継ぐ魅力」のある
事業を作る必要がある
決算書には現れない、
組織や人の機能に踏み込む
後継者が「継ぐ自信」を持てる
制度・組織を作る必要がある
親子間・社内の限られたリソース・
視点だけで検討するのではなく、
社外のリソース・視点から検討する
ことで「承継」の可能性を広げる
サーキュレーションにしか
できないこと
25,900名（2024年07月末時点）の
プロ人材とともに
事業承継で生じる様々な課題に
向き合うことが可能です
事業承継を“成功”に導く
プロ人材
金森 勝
税務
東京国税局の主要ポスト、日本一大規模な渋谷税務署長を歴任。
国税局等の第一線で培ってきた多様なノウハウと高度な専門的知識を兼ね備え、百戦錬磨のキャリアを持つ税務のプロ。法人税等、国際課税、企業再編税制、事業承継税制分野の支援を行う。税務・会計だけに留まらず＋αのコンサルティングを手がける。
森本 千賀子
人事・採用
リクルートにおいて、転職エージェントとして大手からベンチャー企業まで幅広く人材戦略コンサル、採用支援全般を手がけ、主に経営幹部クラスを求める多様な企業ニーズに応じて人材コーディネートに携わる。
約3万名超の転職希望者と接点を持ち、約2,000名超の転職に携わる。現在、株式会社morich代表取締役兼All Rounder Agent。
山田 康博
経営顧問
大手IT企業でM&A責任者、海外事業責任者を歴任後、経営難に陥っていたBPO会社を社長として再建させた経験を持つ。
独立後は事業再生や新規事業開発などの企業変革コンサルティングを数多く手掛け、現在は、そこで得た幅広い知見を強みに事業承継問題の解決に取り組んでいる。
サービスの流れ
事業承継診断
- 後継者が未定・承継の方向性が決められない
- 税務の枠に囚われず、「人・組織」 と「成長戦略」の視点から事業承継を提言
- 後継者候補を定め、建設的な話し合いが可能に
- 事業承継の計画の策定・実行が可能に
活躍するプロのイメージ
- マーケットリサーチ
A氏（30代）：アーサーDリトル（リサーチャー）
- ファイナンス
B氏（30代）：ドイツ証券→ビズリーチ→バークレーズ証券
親族（社内）承継
- 後継者が決定したものの、能力や体制へ不安を感じる
- 後継者をサポートする経営チームを発足し、事業承継に必要な組織体制を構築
- 後継者に承継後も成長し続ける組織体制に
活躍するプロのイメージ
- 生産管理
C氏（30代）：トヨタ自動車（生産管理）→アマゾン（物流）→スタイラー（取締役COO）
- 人事制度刷新
D氏（40代）：外資系人事コンサル→ネットイヤーグループ創業人事→独立
第三社承継
- 後継者が不在もしくは業界の先行きに不安を感じる
- 単に成約させるのではなく企業価値の向上のための「プロ活用」と「経営統合」を目指す
- 目標とする企業価値での承継・経営統合が可能に
活躍するプロのイメージ
- KPI管理の導入
E氏（40代）：三菱商事（財務/M&A推進）→楽天（トラベル事業開発）
- 人事制度統合
F氏（60代）：ファーストリテイリング人事執行役員→アデランスホールディング人事執行役員
サーキュレーションの事業承継サービスを活用した事例
設備工事業 / 東海圏 / 設立1970年代 / 売上20億円程度 / 社員数50名
公共工事需要が減少するなか、加えて落札価格も減少傾向。有資格者の平均年齢が高まっており、人件費が高騰している。
- 現社長（65歳）
創業者。創業期から営業から工事の見積もりや銀行対応に至るまでの全てを行ってきた。
- 息子様（30歳）
東京の同業で修行を積み、3年前に工事部長として入社。現在は現場管理を中心に担当中。
- 経理部長（55歳）
金融機関からの転籍者。対象会社を長らく担当しており資金繰りに関しての理解が深い。
- 事業承継サービス活用なし
- 事業承継サービス活用あり
意思決定
現社長が70歳になる前の引退を希望。親心を優先して息子を後継者に指名。税制を利用して徐々に移行することを決定。
現成長戦略2020年までに人件費を適正化し、新規事業への投資を加速することが最優先。現場の状況を把握している人間がベストという結論に。
ファイナンス最低でも3年で承継コストとして2,000万円は用意する必要有りという結論。経理部長では現実的に難しいことが発覚。息子様を後継者として承継を実行。
1年目
息子様が後継者として営業活動を行うが、採算ギリギリの工事の受注のみ。承継に必要な費用を賄うために役員報酬を上げたくても上げられない状況。
専門家が嫌われ役として前線に立ち、評価制度の再構築と採用強化により組織の若返りを目指す。
- 人事制度構築
- 採用責任者
- 経理部長
2年目
人件費の高止まりが改善せず、古株社員の退職を促すことを考えたが、後継者としての心象が悪化することを恐れて踏み切れない・・・
後継者とプロが手を組み、自社のエンジニアリング機能を生かした不動産事業の立ち上げ。
- 新規事業
（0→1） - 採用責任者
- 経理部長
3年目
持株会社を設立して現社長の株式を息子様が全株取得するも、その費用は借入で賄うことに。借入返済のための利益増が必要だが、現状は筋道が見えていない・・・
新規事業の拡大のために、営業組織の強化を実施。新規事業の実績を以って社内外における後継者としての地位を不動に。
- 営業組織強化
- 採用責任者
- 経理部長
「成長戦略」と「人・組織」にも着目した計画により、
効率的な事業承継が可能に